jaystory

VC

@Jay — Wed, 22 Oct 2025 11:52:51 +0900

타인에게 위탁받은 돈을 마치 자신의 자산처럼 다루면서,
그 자산을 투자하는데는 큰 생각과 고민을 하지 않는 일부 사람들.

[ 창작은 편집입니다 ]

@Jay — Mon, 1 Aug 2022 17:01:46 +0900

세상에 새로운 것이란
존재하지 않는 것 같아요.

평범한 예술가는 베끼지만,
위대한 예술가는 훔친다는 말도 있고요.

내가 보고, 듣고
소비하는 정보들을

나만의 시선과 필터로
관찰하고 살펴보고
자르고 엮어서

나만의, 그리고 모두에게
새로운 것이 만들어지는 것이겠죠.

—

나는 트위터의 창립자인
잭 도시가 하는 강연에 참석한 적이 있는데,
그 강연에서 그는
회사의 최고경영자는
회사업무의 편집장이 되어야 한다고 말했다.

“우리가 할 수 있는 일은 셀 수 없이 많지만,
그 가운데 정말로 중요한 일은
한두 가지에 불과합니다.

수많은 아이디어들이 있고…
엔지니어링부서, 지원부서, 개발부서 등에서
엄청나게 많은 일을 쏟아내는 상황에서…

편집장으로서 나는
수많은 것들을 검토하고
그중에서 정말로 중요한
소수의 것들을 골라내는 일을 합니다.”

편집인은 단순히 무언가에 대해
‘아니오’라고 말하는 사람은 아니다.

단순히 무언가에 대해 ‘아니오’라고 말하는 것은
세 살짜리라도 할 수 있는 일이다.

또한 편집인은
무작정 무언가를 없애는 사람이 아니다.

어떻게 보면 편집인은
무언가를 더하는 사람이기도 하다.

- ‘에센셜리즘’ 중

그 일에 제품이 꼭 필요한가요?

@Jay — Tue, 26 Jul 2022 13:38:43 +0900

“그걸 꼭 제품으로 검증해야 할까?
우리의 목적은 제품을 만드는 것이었나?
애초에 제품팀은 왜 제품을 만드는가?”

'제품팀'이 존재하는 이유는 제품을 만들기 위함일까요?
또 '제품'이 존재하는 이유는 무엇일까요?

온라인 비즈니스에서 제품은 고객을 만나는 유일한 수단이자 가치를 제공하는 도구입니다.
피드백을 받는 도구이고요. 이를 통해서 고객을 만족시키고 지속가능한 사업구조를 만듭니다.

제품을 통해서 우리의 가설을 실험해보고 맞는지 틀린지 알아볼 수 있습니다.
하지만, 그것이 유일한 방법은 아닙니다. 또 반드시 필요한 건 아닙니다.

엘리베이터가 느리면 거울을 달면 됩니다.
어떠한 개선은 제품 없이도 가능합니다.

제품팀의 미션은 제품을 만드는 것이 아닙니다.
우리가 전달할 가치를 고객에게 제공하는 것이죠.

지금 그 일 왜 하고 있나요? 잊지 말아야 할 질문입니다.
근본적인 why를 모르고서는 일을 제대로 할 수 없으니까요.

헤드헌팅 단상

@Jay — Fri, 22 Nov 2019 23:52:00 +0900

과거 그리고 지금도 몇몇 곳에 올려둔 프로필을 통해서
종종 헤드헌터분들의 연락을 받곤 한다.

업의 특성상 (타겟팅이 되었다고는 하지만) 불특정 다수에게 제안을 하고,
대량의 콜드메일을 발송할 수 밖에는 없다지만 인상 깊은 기억들이 있다.

- 제목과 본문에 이름에 오타, 혹은 'ㅇㅇ님' 의 수정안된 날 것의 스크립트.

- 매우 정성스러운 첫 메일에 비해, 보낸 답장 이후에는 정말 성의없는 응대.

- 정말, 상식적으로 생각해도 나와는 아무런 연관이 없는 분야의 포지션 제안.

- 어느 순간 피드백이 늦어지거나, 아예 피드백이 없는 경우. (그리고 몇 개월 후에 다른 포지션으로 제안을 한다던지)

- 의사가 없으시면 주변의 다른 적합한 분을 추천해달라는 문구. (아예 효과가 없다고 볼 수는 없지만, 그냥 매번 드는 의문)

보내는 사람이 아니라
받는 사람의 입장에서 최소한 한번은 생각해 보는 것.

비단 특정 영역과 관련된 건 아닌거 같고,
기본에 대한 되새김이 필요한 경우가 많은 것 같다.

절망과 무기력.

@Jay — Thu, 21 Nov 2019 22:38:53 +0900

마치 중력을 거슬러 올라가는 것 같은
불가항력적인 일 앞에서 느끼는 절망감.

다른 생각과 이해하기 어려운 맥락을 가진 결정을
그저 따라서 가야만 하는 무기력.

비교를 할 수 없고, 또한 의미없는 일이지만,
그런 시간 속에서도 느끼고 배우는 걸 놓치지 않기를. 부디.

배민라이더스 단상

@Jay — Wed, 25 Apr 2018 18:01:56 +0900

언제 어디서든 배민라이더스분들을 보면서 느끼는 건 일관성이다.
그것이 안전을 위한 것이건 혹은 고객에게 주려는 일관된 브랜딩이건
지금까지 오가는 그분들의 모습에서 한치도 흐트러짐을 본 적이 없었다.

어쩌면 당연하게 보일 수도 있는 이것은
타 배달대행 업체나 경쟁사들과 비교해 생각해보면 너무나도 독보적인 가치이다.
개인적으로 쿠팡맨의 그런 고객 경험을 유지하기 위한 노력을 간접적으로 경험해본 바
그것을 유지하는건 결코 녹록치 않은 일이라는걸 안다.
백번을 잘했어도 한번 삐끗하면 그간의 노력은 모두 무너지고 만다.

모순적이면서도 재미있는건, 이러한 일관성이 주는 가치는
그 라이더스분과 함께 타고 있는 음식들을 주문한 고객에게는 간접적이라는거다.

배달을 위해 도로를 달리는 그 과정은
주문한 고객에게는 그저 짧을수록 좋은 그런 기다림에 가깝다.
오히려 이렇게 노출되는 그 목적에 닿기위한 과정은
나같은 잠재고객들에게 더 큰 인상을 남기게 된다.

잘은 모르지만 그런게 쌓이면
자연스럽게 선순환을 만들어 낼 브랜드가 되겠지.
긴호흡을 충분히 보상해줄.

문득 오랜동안 준비중인 프로젝트의 맥락과 맞닿아있다는 생각이 들었다.
매번 다른 분들이지만 매번 같은 분같은, 민트색 오토바이를 보면서.

화성에서 온 maker, 금성에서 온 stakeholder

@Jay — Thu, 5 Apr 2018 13:29:30 +0900

8개월전쯤에 회사 위키에 적었던 글.

Stakeholder와 Maker 사이에서 일하면서

사용자를 대변하기도 해야하는 Product manager는

때론 힘들기도 하고 때론 큰 보람을 느끼기도 한다.

오랫만에 다시 읽어보니

감회가 새롭다.

#_01

'화성에서 온 남자 금성에서 온 여자'라는 오래된 베스트셀러가 있습니다.
읽은지 오래되어서 내용이 잘 기억이 나지는 않지만, 서로의 다름을 인정하고 이해하기 위한 노력을 얘기했던 걸로 기억합니다.
남자와 여자의 특성은 맞고 틀림이 아닌 다름이기 때문에 완전히 서로를 바꾼다는 것은 거의 불가능에 가깝습니다.
대신에 서로를 이해하려는 노력으로 그 간극을 줄여나가는 것이 가장 현실적인 해결책이라고 생각합니다.
프로덕을 만드는 사람들과 요청사항을 내는 사람들도 관계도 마찬가지인 것 같습니다
- 화성에서 온 maker, 금성에서 온 stakeholder

#_02

프로덕트 매니져로써 이 글을 적습니다.
경력이나 경험을 내세워서 설득을 하거나 주장하는 것을 개인적으로 좋아하지 않습니다.
고백하자면 병적으로 회피하는 경향까지 있습니다. 때로는 그런 것이 가장 쉽고 효율적일 때가 있음에도 불구하고 말입니다.
경력, 경험, 자리 같은 것들이 영향력이나 권위를 만들어주는 것은 아주 잠깐입니다. 사람의 본질은 곧 드러나고 누구나 알게됩니다.
특히나 경험은 지극히 개인적인 것들이기 때문에 나의 경험을 타인이 쉽게 공감할 수 없습니다. 그러기에 그것이 사람을 움직이기는 매우 어렵습니다.
그리고 특정한 경험을 기반으로 한 논리와 주장은 타인의 다른 경험으로 너무나도 쉽게 반박될 수 있습니다. 결국 답없는 평행선이 되고 맙니다.

#_03

하지만 오늘은 프로덕과 관한 일을 해온 경험과 시간들을 기반으로 이야기를 하려고 합니다.
긴시간동안 일을 하며 느꼈던 만드는 사람들과 요청하는 사람들의 특성에 대해 공유 드리고,
서로를 조금 더 이해하고, 오해와 간극을 줄여 궁극적으로 좋은 협업관계를 만드는 것이 이 글을 적는 저의 목적이자 바람입니다.

#_04

위키를 꼭 써야하나요? 이미 구글 닥스로 충분히 잘 쓰고 있는데, 굳이 이런 새로운 툴을 왜 도입해야 할지 모르겠어요.
지라가 너무 어려운데, 꼭 이걸 귀찮게 써야 하나요? 너무 복잡해요. 그냥 트렐로 쓰면 안되요?
스크럼을 왜 굳이 매일 해야하나요? 한 일/한 일 공유를 매일해야해요? 시간낭비 같아요. 일주일에 그냥 한번 정도만 하면 안되나요?

1년전 쯤 새로운 툴들과 프로세스를 처음 도입할 때 많이 주셨던 피드백들 중의 일부입니다. 현 시점에도 위 질문들은 여전히 유효할 수도 있습니다.
지금의 우리의 일하는 방식이 최선이 아닐수도 있지만, 적어도 위의 물음표들에 대해 그때와 지금의 체감은 달라졌다는데에는 공감하시리라 믿습니다.
당시의 준비는 그 당시를 위함이 아닌 지금을 위한 것이었습니다.
작년에 비해 사업적으로 그리고 조직적으로 엄청난 성장을 한 지금 툴과 프로세스가 없고 우리가 익숙하지 않았다면 어떤식으로 일을 하고 있을지 상상하기 어렵습니다.
스타트업이라는 것이 당장 몇 달 후의 상황을 알기 어렵다고 하더라도 누군가는 더 멀리내다보고 고민을 해야한다고 생각합니다.
그 고민을 하는 사람이 누구냐가 중요하기 보다는, 누군가가 고민을 하고 있느냐 없느냐가 훨씬 더 중요한 것 같습니다.
작년의 고민이 저러했다면, 이제는 좀 더 어려운 고민을 미리, '함께' 준비하고 싶습니다.

#_05

적당히 일하면서 쉽고 편한 직장 생활을 위해서 스타트업에 계신 분은 없으실거라고 생각합니다.
모두 다 맡은 업무와 다양한 이슈들 속에서 치열하게 일하며 시간을 보내고 계신걸 잘 알고 있습니다.
다양한 팀과 중요한 업무들이 많음에도 불구하고 굳이 프로덕만 왜 예외적인 취급을 받아야하는지,
굳이 이런 글까지 읽고 있어야 하는지 이해가 되지 않으실 수도 있습니다.
인터넷과 온라인을 기반으로 한 비즈니스에서는 프로덕이 고객과의 유일한 접점이고 가치를 제공하며 수익을 내는 수단이기 때문입니다.
사업은 프로덕 없이는 사용자를 만날 수 없습니다. 프로덕은 가치를 제공해서 수익을 내지 못하면 계속 존재할 수 없습니다.
프로덕을 둘러싼 두 개의 그룹이 존재합니다.
프로덕을 만드는 maker 그룹과, 사업/마케팅/운영 등 요청사항을 내는 stakeholder 그룹입니다.

#_06

maker와 stakeholder 그룹은 정말 다른 특성을 가지고 있습니다. 틀림이 아닌 다름을 강조하고 싶습니다.
이런 차이는 우리만의 이야기가 아닌 일반적인 특징들과 속성들입니다.
'내가 지금 편한건 누군가가 그 고생을 대신해주기 때문이다'라는 말이 있습니다.
조직과 사업의 규모가 작을 때는 누군가의 노력으로 빈자리를 메꿔가며 일이 되도록 만드는 일이 가능합니다.
하지만 그 규모가 성장하는 순간, 그 누군가로는 더 이상 불가능합니다. 절차와 프로세스 그리고 구성원 모두의 더 높은 이해도를 필요로 합니다. 그런 것들이 결국 문화로 자리잡게 됩니다.
경험해보지 못한 것을 단지 상상만으로 받아들이는데에는 한계가 있다는 걸 잘 알고 있습니다. 사실 경험해보지 못한 것은 상상할 수도 없습니다.
그래도 때로는 경험한 누군가는 그 길이 옳다고 이야기해야 합니다. 그 시행착오와 어려움을 감수하면서.

For Stakeholders

#_07

Stakeholder분들께, 먼저 아래 세 가지를 꼭 기억해주시기 부탁드립니다.
1) 나는 요청자 중에 하나이고, 나의 요청은 많은 요청 중에 하나이다.
→ 요청사항의 중요도과 시급도는 충분히 이해합니다만, 그것이 처리되어야 할 유일한 단 하나의 요청이 될 수는 없습니다.

2) 현재 많은 작업들이 병렬적으로 진행 중이다.
→ 이미 maker 분들은 부지런히 작업 중이세요. 당장 착수할 수 있는 작업은 사실 거의 없어요.

3) 이 것을 하면, 저 것을 할 수 없다.
→ 시총 560조에 개발조직 규모가 2만명인 아마존도, 여전히 개발 리소스는 부족합니다.
→ 현실적인 리소스의 제한 때문에, 동시에 진행할 수 있는 과제에는 한계가 있습니다. 무조건 밀어넣는다고 답이 나오는 건 아닙니다.

#_08

문제와 해결책 그리고 HOW - 이거 정말 간단한 요청인데 금방 해주시면 안되나요?
→ 보통의 대답은 '네, 어렵습니다.' 입니다. 아래와 같은 이유 때문입니다.
- 1) 정말 간단한 요청인지는 maker가 판단해야 합니다
  - 정말 단순한 텍스트를 변경하는 요청이라고 해봅시다.
    - 이 텍스트가 서버에서 내려주는 메세지인지, 웹과 앱에 박혀있는 텍스트인지 확인을 해봐야하고요.
    - 이에 따라 플랫폼별 개별적인 변경이 필요한지, 아니면 공통으로 한번에 변경할 수 있는건지,
      그리고 변경시점은 꼭 한번에 되어야 하는건지 혹은 순차적으로도 가능한지 고려가 필요합니다.
  - 겨우 텍스트 하나 바꾸는데도 이렇게 복잡하게 여러가지를 고려해야 하냐고요?
    네. 원래 프로덕은 만들어지는 방식입니다. 저희만 유별난게 아니라 모든 회사의 프로덕이 비슷한 과정을 거칩니다.
- 2) 정말 간단한 변경이라 하더라도 고려할 사항들이 무척이나 많습니다.
  - 진행 중인 다른 과제의 순서를 망가뜨릴 수 있습니다.
    - 일반적으로 과제들은 기획 → 디자인 → 백앤드(서버) → 클라이언트(웹/앱)의 순서로 개발이 진행됩니다.
    - 하지만 항상 앞단계의 작업이 끝난 이후에 착수되는 것은 아니며 병렬적으로 복수개의 과제들이 진행됩니다.
    - 즉, 내가 맡은 일은 일의 끝이 아니라 중간 단계이며, 나의 작업 이후에 다른 사람이 작업을 진행해야하는 경우가 대부분입니다.
    - 나의 급작스런 작업 순서의 변경이 다른 모든 과제의 순서와 일정을 변경시킬 수 있습니다.
      물론 그렇지 않을 수도 있지만 리스크를 방지할 수 있다면 최대한 막는 것이 맞다고 봅니다.
  - 잦은 스위칭 비용은 업무의 효율을 낮춥니다.
    - 어느 직무든간에 업무 전환간 스위칭 비용이 발생합니다만, 작은 시간 덩어리를 모두 합쳐놓는다고 긴 시간의 연속적인 시간과 같지는 않습니다.
      가능하면 스위칭 비용을 최소화하는 룰과 프로세스를 만들려고 노력하는 것이 좋다고 생각합니다.

#_09

언제나 프로덕은 현재 진행형 - 우리 회사 프로덕에서는 이것도 안되고 저것도 안되서 이걸 할수가 없어요. 저 회사의 프로덕에서는 그거 되던데요.
- 위 문장을 몇 가지 버전으로 변형해 보겠습니다.
  - 우리 회사 사업 수익률은 왜 이렇게 낮아요? 상품 수수료를 더 높게 받아서 수익을 많이 내면 안되요?
  - 우리 회사 컨텐츠 마케팅을 좀 더 활발히 할 수 없나요? 저 회사는 엄청 많이 찍어내던데 우리도 많이 돌려서 새로운 고객들을 획득하면 안될까요?
  - 우리 회사 근무 환경과 복지는 이것밖에 안되나요? 저 회사는 이런 복지도 있고 이런 제도도 있어서 좋아보이던데 우리도 만들면 안되나요?
- 프로덕을 만드는 일이 다른 조직과 다른 것은 만드는 사람은 특정 인원으로 한정되어 있지만,
  누구나 그 직접적인 사용자가 되고 피드백을 줄 수 있다는 것인데요.
- 건설적인 피드백과 개선의견, 혹은 버그나 오류 등의 제보는 얼마든지 환영합니다만,
  저런식의 이야기는 결국 함께 일하는 동료에게는 매우 실례가 되는 이야기라고 생각합니다.
- 누구보다도 프로덕을 만드는 사람들이 그것을 왜 못하고 있는지, 혹은 왜 미뤄지고 있는지 가장 잘 알고 있고 마음 아파하며 고민하고 있기 때문입니다.
- 우리의 고객은 그 어떤 피드백이라도 자유롭게 할 수 있습니다만,
  최소한 함께 일하는 우리는 사내의 공적인 미팅 자리 등에서는 저런 식의 이야기는 지양해주셨으면 좋겠습니다.
- 프로덕은 마치 생물처럼 이 시간에도 끊임없이 바뀌며 개선되고 있습니다.
- 아직도 많이 부족하고 갈 길이 멀다는 걸 잘 알고 있습니다. 더 열심히 달릴테니 함께 해주세요.

#_10

요구사항에 관하여 - 누가보더라도 같은 이해를 할 수 있는 명시적인 문장으로
- 논리적으로 설명할 수 있는 모든 것들은 모두 프로덕으로 구현할 수 있습니다.
- 이 논리적이라는 것은 사고의 영역보다는 공유와 표현의 영역에 가깝습니다 - 내 생각을 타인에게 전달하는 일
- 아이디어는 누구나 생각할 수 있지만, 결국 중요한 것은 실제 실행능력입니다.
- 머릿속에 있는 요구사항을 실제 글로 써보고, 또 말고 타인에게 전달하는 것은 모두 완전하게 다른 일입니다. 당연히, 후자로 갈수록 더 어려운 작업입니다.
- 서식이나 포맷은 관계 없습니다. 어떤 분이 작업하시더라도 이해할 수 있는 명확한 요구사항을 문장으로써 전달을 부탁드립니다.

#_11

피드백과 의사결정에 관하여 - 요구사항이나 추가적인 피드백은 기본적으로 기획단계까지, 그 이후에는 최소화
- 요구 사항을 통해서 풀려는 문제와 그 해결책을 정의합니다.
- 기획 단계에서 사용자에게 제공되는 기능과 예상되는 이슈나 리스크 혹은 정책적인 내용들을 결정합니다.
- 최소한 기획 단계가 마무리 될 때는 요청자 stakeholder와 관련된 maker 모두 구현될 프로덕의 모습에 대한 같은 그림을 그리고 있어야 합니다.
- 디자인 산출물이나 실제 개발을 통한 동작되는 프로덕을 확인하기 전까지 피드백을 할 수 없는 건 태도나 노력의 문제입니다.
- 프로덕을 만드는 maker 분들은 다른 전문성을 가진 우리의 같은 동료입니다.
- 단순한 요청사항을 그대로만 구현한다면 maker분들이 존재할 이유가 없습니다.
- 프로덕을 만드는 maker 분들의 전문성을 기반으로 사용자에게 추가적인 가치와 경험을 제공하는 프로덕을 만들어가고 있습니다.
  그 과정에 있어서 세부적인 디테일까지 모두 결정 및 피드백을 받기는 현실적으로 어렵습니다.
- maker분들을 믿어주시고 존중해주시고 응원해주세요.

#_12

일정에 관하여 - 그래서 언제 되요?
- 사업/마케팅적인 플래닝 및 향후 추진을 위해 가능한 사전에 예측 가능한 일정을 공유드리는게 마땅합니다만,
  일정에 대한 에스티메이션을 하기 위해서는 명확한 요구사항 정리와 기획의 픽스가 필요합니다.
- 명확한 요구사항으로 기획이 픽스되었다면 뒤에 후속작업들에 대한 플래닝 및 순서를 정하기가 수월해지고 전반적으로 명확하게 일정을 공유드릴 수 있겠습니다.
  그리고 그 일정을 준수하는 신뢰도를 달성하기도 수월할 것 같고요.
- 명확한 요구사항 정리와 빠른 피드백과 의사결정을 부탁드립니다.

For Makers

#_13

양보할 수 없는 프로덕의 가치에 대하여 - 사업 vs 프로덕?
- 프로덕은 사용자를 만나는 접점이자, 가치를 제공하고 수익을 일으키는 수단입니다.
  maker는 프로덕을 만드는 입장으로 사용자에게 제공하는 경험에 대해 타협할 수 없는 가치와 기준이 존재할 수 있습니다.
  그리고 그러한 주관과 기준은 maker에게 꼭 있어야 한다고 생각합니다.
- 그렇기에 자연스럽게 때로는 그것이 사업적인 방향과 조금은 부딪히거나 다른 의견일 수도 있습니다.
- maker로써 사용자 경험을 위하여 지켜야 할 가치와 기준에 대해서 고민하고 그것을 공유하고,
  서로 다른 의견이 있을 때는 논의를 통해서 결정을 내리는 것이 건강한 문화라고 생각합니다.
- 그 과정은 단기적으로 괴로울 수 있습니다만, 괴로움에 외면이나 회피는 장기적으로 더 큰 문제가 되어 돌아옵니다.
- 가까이 볼때는 서로 다른 방향을 향하고 있을 수도 있지만, 멀리서 보면 결국 같은 방향을 향할 수 밖에 없다고 생각합니다.

#_14

사업에 대한 관심 - 내가 하는 일이 무슨 의미가 있는거지?
- 맡은 업무만으로도 하루는 빡빡하고 금방 지나갑니다. 회의에 이슈 처리에 몇 가지 일을 처리하다보면 오늘 하려고 했던 일은 밀리기 마련입니다.
- 프로덕은 사용자를 만나고 가치를 제공해서 수익을 내는 수단입니다. 그리고 그 어떤 프로덕도 사업과 수익모델에서 자유로울 수 없습니다.
  아무리 아름답고 훌륭한 프로덕도 수익을 내지 못한다면 그 지속 가능성 및 영속성은 아무도 보장할 수 없습니다.
- stakeholder와 같은 수준으로 그리고 그 만큼의 노력과 시간을 쏟아 이해할 수는 없습니다. 그래서도 안되고요.
  하지만 최소한의 이해 하려는 노력은 필요하고 아주 중요합니다.
- 사업적인 기본에 대한 이해를 기반으로 한 이견과 논쟁은 얼마든지 가능하고 생산적이지만, 그 시도조차 없는 무조건적인 반대는 그저 반대를 위한 반대입니다.
- 결국은 그 사업적인 이해가 maker로써 만드는 프로덕에 대한 의미와 동기부여에도 도움이 된다고 생각합니다.

#_15

일이 되도록 만드는 것이 일 - 다 차려진 밥상을 먹기 vs 밥상을 같이 차려서 먹기
- 대기업은 프로세스를 기반으로 움직입니다. 조직도 크고 사람도 많고, 프로세스 없이는 효율적으로 일하기 어렵습니다.
- 내가 할 일의 정의와 범주가 명확하고, 거기까지만 끝낸다면 나의 일은 끝납니다. 장점도 있고 단점도 있습니다.
- 하지만 스타트업은 다릅니다. 프로세스는 존재하지만 대기업의 그것과는 다른 목적과 성격입니다.
- 나의 할 일의 정의와 범주가 존재하지만 그 경계는 희미합니다. 나의 일만 끝냈다고 본래 전체의 일의 목적이 달성되기도 어렵습니다.
- 누군가는 그 사이사이의 빈자리를 메꾸고 채워야 합니다. 그게 결국 본래의 목적을 달성할 수 있는 진짜 일을 만듭니다.
- 힘듭니다. 대기업처럼 쉽고 편하게 일할 수 없습니다. 그래서도 안됩니다.
- 똑같은 짓을 하면서 다른 결과를 기대하는 것은 바보이듯이, 다른 접근 방식과 형태로 접근해야하는 게 스타트업입니다.
- 일이 목적을 달성할 수 있는 형태가 될 수 있도록 조금만 더 도와 주세요. 함께 만들어요.

왜 시간을 이기지 못하는가

@Jay — Thu, 15 Mar 2018 13:08:10 +0900

우연히 지나가다 5, 6년전에 함께 일하던 사람들을 만났다.
딱히 연락을 하며 지낼 정도의 친분도 아니었고,
정말 오랫만에 우연하게 만난거라 잠시 멈추어서 이런저런 이야기를 나누었다.

아마도 그 시절 그 사람들의 나이가, 지금의 내 나이 정도였던거 같다.
그때 내가 그 사람들을 보며 했던 생각과 다짐들을
지금의 나에게 적용해 생각해본다면 어떨까하는 생각이 잠시 들었다.

나이가 들어갈수록 다양한 이유들이 있겠지만,
새로운 것들을 받아들이기 어려워지고
가지고 있던 생각들이 굳어지기 마련이다.

일을 하는 과정에 있어서
새로 배우고 경험하는 인풋들도 있지만,
보통은 내 안에 있는 것들을
계속 끄집어내서 활용하는 때가 많다.

무작정 앞만보고 달리다보면
때로는 새로운 인풋없이,
내 안의 무언가들이 그저 소진되고 있는 기분도 든다.

그렇게 의식적인 노력없이 반복되는 하루들이 쌓여가면
결국 새로움없이 그렇게 굳어버리는게 아닐까- 하는 생각이 들었다.
여전히 5, 6년전과 다름 없는 그들을 보면서.

시간을 이긴다는 건
시간이 흘러도 변하지 않는게 아니라,
시간과 함께 변해가는 것인거 같다.

리더는 같은 정보로 더 나은 결정을 하는 사람

@Jay — Tue, 13 Mar 2018 09:22:04 +0900

함께 일하는 사람들이 많아지고 조직이 커지다 보면
계층구조가 생기고 흘러다니는 정보의 흐름이 자연스럽게 생기기 마련이다.
마치 잔디위로 사람들이 걸으면 길이 생기듯, 자그마한 물줄기가 도랑을 만들듯.

리더라 불리우는 레벨에서 보고 듣는 정보와
그 리더와 함께 일하는 팀원들이 접하는 그것은 다를 수 밖에 없는데,
그 정보의 차이가 리더만의 특권이나 권력으로 여겨지는 경우가 많다.

의사결정이라는건 알고 있는 정보를 기반으로
선택 가능한 안들 중에 최선의 안을 선택하는 것이다.
그런데 그 전제인 알고 있는 정보의 양과 질이 다르다면
그 결정에서 고를 수 있는 선택지가 좁아지게 되고
당연히 결정의 결과가 달라질 수 밖에 없다.

진정한 리더라면 본인이 알고 있는 모든 정보를 최대한 공유하고,
팀원들이 더 나은 의사결정을 할 수 있도록 도와야한다.
그리고 리더 스스로는 같은 정보를 통한 의사결정에서도
더 나은 결과를 만들어내어야 한다.
그게 스스로의 자격을 증명해내는 방법이고, 책임이다.

때로는 다분히 의도적으로 그 정보의 흐름을 컨트롤하여
정보를 독점하고 타인에게 공유하지 않거나,
타인에게 그 흐름을 잘게 쪼개어서 전달하는 구조를 만들거나,
정보의 습득 자체를 특별한 스킬이나 일 잘하는 방법으로 여겨지는 경우들을 본다.

결국 그런 행동은
동일한 선상에서 시작 - 동일한 정보와 조건 - 하는 것에 대한 두려움인거 같다.
그 두려움이 태도든 역량이든 타인에 대한 열등감이든 그 무엇이든.

정보의 습득을 특권이라고 생각하는건
직함과 자리가 사람을 달리 만든다거나,
내 명함에 새겨진 회사의 이름을 내 능력으로 여기는 것과 같은 착각일지도 모른다.

리더의 길이 쉽지 않은건 분명하다.
외롭고 힘들고 고통스럽다.
아무나 할 수 있는거라면 굳이 그런 단어까지 필요하지도 않을테니.

과거의 점 잇기

@Jay — Fri, 20 May 2016 01:02:57 +0900

Again, you can’t connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards. So you have to trust that the dots will somehow connect in your future - Steve jobs

지나온 나의 과거와 직접 겪었던 경험들을 선으로 잇는 것이 아닌, 잘 알려진 혹은 타인의 경험과 사례를 빌어 하는 과거에 대한 이야기들은 대개 깊지 못하다. 정말 깊이있는 고민보다 사례가 주는 권위에 기대는 느낌뿐이다. 케이스 스터디나 논문을 인용하는 식의 글들이 지루하거나 so what?의 결론으로 이어지는 이유와도 같다. 반면교사나 타산지석은 사자성어로 존재하지만, 타인의 경험에서 배움의 효용성은 크지 않다. 스스로를 돌아보는 것만으로도 시간은 부족하다.

예외가 있다면 좋은 인터뷰어의 잘 뽑아진 깊이있는 인터뷰를 통한 간접 경험은 제외하고.

어떤 역대급 규제를 피해 다니던 어느 날의 기억

@Jay — Thu, 24 Jul 2014 13:22:05 +0900

- 네이버의 역대급 규제 탈출 성공기

http://undertheradar.co.kr/2014/07/23/154/

굳이 학벌, 출신, 돈, 권력 같은 것들을 언급하지 않아도

공평할 수 없는 사회구조 속에 살고 있는데

(본래 세상은 공평하지 않은 곳이고)

조직이라는 테두리 안에서는

평등과 수평을 강조하고 푸쉬한다고 과연 성공할 수 있을까.

여기서는 여기의 룰을 따라야 해, 라고 말할 순 있지만

테두리 안과 밖의 상호작용이 결국 그 조직을 성장하게 만드는 것을.

또한 평등과 수평을 위해서

각 구성원의 소양과 능력이 갖춰져 있어야 한다는 전제는

아무도 말하지도, 지적하지도 않는다.

스티브 잡스나 제프 베조스와 같은

카리스마와 절대 권력을 지닌 1인이 통치하는 구조가

조직에는 더 어울리고 효율적일지도 모르겠다.

저 역대급 규제 탈출을 위해

아둥바둥거리며 뛰어다녔던 어떤 날들이 문득 스쳐간다.

고민

@Jay — Thu, 24 Jul 2014 13:02:55 +0900

- 내가 하고 싶은 것

- 내가 잘 할 수 있는 것

일단 각각을 찾아내고 다듬어야

그 간극 어딘가의 타협점이라도 찾아

자리를 잡을 수라도 있을터인데.

세상에서 가장 어려운 일은

나를 오롯히 마주하는 일이구나.

평생 풀어야 할 숙제같은 것.

* 낙담한 마음을 일으키는 스티브 잡스의 말 27선

http://www.wikitree.co.kr/main/news_view.php?id=170410

제습기와 닮은 웨어러블 디바이스

@Jay — Mon, 7 Jul 2014 19:33:50 +0900

이미 포화된 시장으로, 일부 교체수요만을 바라보고 있는 에어컨.

에어컨 기능 중의 하나인 제습을 끄집어내 별도로 제습기를 만들고,

그 제습기를 새로운 카테고리로 새로운 시장을 만들고 싶은 업체들.

매일 관련된 새로운 소문/뉴스도 많이 생산되고, 얼핏보면 새로운 기회의 시장인 거 같긴 한데,

아직 딱히 시장을 대표하는 바로 떠오르는 제품이 없는 웨어러블 디바이스 시장도 (현재 시점으로 보기엔) 제습기와 크게 다를 바 없어 보이는건 왜 인지.

항상 '휴대'하고 다니는 '휴대폰' 이상의 친밀도와 결합도를 보이는 제품이 정말 필요할까.

세상은 미친 사람들이 바꾸기는 하지만, 모두 같은 방향을 봐도 답이 안나오는 경우는 그것과는 좀 다른거 같다.

뭐, 일단은 애플의 제품을 볼 때까지 판단은 유보하는 걸로.

컨텐츠와 커머스

@Jay — Wed, 2 Jul 2014 13:12:58 +0900

사용자와 관계, UGC를 포함한 컨텐츠만을 생각하다가,

온라인이라는 테두리를 넘어서보고자

커머스라는 생소한 분야에 뛰어든지 이제 반년 정도 되었다.

사용자 접점이 온라인이라는 점을 제외하고는,

이 곳은 생각보다 오프라인에 엮여있는 비중이 훨씬 크다.

관계를 발견하고, 컨텐츠를 제공하는게 아니라

실제 상품이 배송되고, 실시간으로 고객과 업체로 돈이 흘러 다닌다.

고민해야 할 포인트와 관점 자체가 아직도 많이 생소하고,

아직 배워야할 것도 너무 많다.

쪼개보면 새로운 것은 없더라.

다만 기존의 것들을 어떻게 연결하느냐가 관건이지.

내 안에 들어오는 인풋보다는

빠져나가고 있는 아웃풋이 더 많은 느낌인데

또 그 아웃풋은 내 안에 녹아있던 것들이 아닌

새로 들어온 인풋의 설익은 결과물 정도의 수준.

바깥이 혼란스러울수록

내 안의 나를 더 들여다보게 된다.

그게 맞다고 믿으며.

치킨 배달을 시킬 때 우리가 간과하는 것 - 치킨집은 알고 있다

@Jay — Thu, 21 Nov 2013 17:54:36 +0900

집에서 치킨을 주문해서 먹는 방법은 아주 간단하다.

1. 치킨집에 전화를 건다.

2. 원하는 메뉴, 주소, 결재 방법을 말한다.

3. 전화를 끊고 치킨을 기다린다.

참 쉽다.

어느날 종종 시켜먹는 주 이용 브랜드에 전화를 걸었는데...

= 네네. 치킨집입니다. 무슨 아파트 몇동 몇호 맞으시지요?

+ 아, 네네. 후라이드 한마리 카드로요.

= 네네. 알겠습니다아.

...하더니 신속하게 전화가 끊어지는 초고속 주문을 경험하였다.

집주소 + 전화번호가 결합된 따끈따끈한 데이터.

그걸로 치킨집에서 무얼할 수 있겠냐고 반문할 수도 있겠지만,

치킨집이 아닌 곳으로 이동된다면 얘기는 달라질지도.

(혹은 치킨집 주인이 마케팅 마인드가 있는 전직 개발자라면 CRM이든 뭐든 할 수도 있을지도 모르겠)

기업에서 비용과 시간을 지불해서 얻는 수고를 거치지 않는건 물론이고

(투자해도 얻을 수 있는 정보에는 한계가 있는 건 물론이고)

이용자가 스스로 서비스에 대한 비용을 지불하며

덤으로 자발적으로 완벽하게 유효한 전화번호와 위치정보의 결합 정보를 제공.

치킨집에서 자주 먹는 고객님의 번호를 배달 주소로 저장해 두었을수도 있고,

뭔가 체계화된 고객관리 시스템이 존재하고 있을 수도 있겠고.

어쨌건 난 동의한적은 없지만, 치킨집은 나의 개인정보를 알고 있었다는데 충격.

치킨을 먹으면서 하기에는 너무 허무맹랑한 공상일지도 모르겠다만.

또 모를 일이지라는 생각을 하며 치킨을 뜯었다.

하긴 이미 이런 오프라인의 관계는

배달의 민족같이 온라인으로 다 옮겨가고 있으니 새로울 건 없다만.

당신은 정말 당신이 만든 이걸 쓸껀가요?

@Jay — Tue, 19 Nov 2013 19:14:46 +0900

아이폰에서 카드 결제를 위해서 미리 등록해둔 안심클릭 비밀번호를 클릭했다.
터치 후 1초 이상의 반응속도를 보이는 가상 키보드 덕분에
비밀번호를 3회 잘못 입력하여
비밀번호 초기화로 이동하였고,

또 다시 그 가상 키보드 위에서 새로 비밀번호를 설정하고
다시 비밀번호를 입력하고.

이용자가 스스로 지갑을 열겠다는 의지를 가지고 있음에도 불구하고,
전혀 이용자가 배려받고 있다는 느낌은 받을 수가 없으니,
아직도 갈길이 너무나도 멀구나. 모바일은 더욱더.

어떤 과정을 거쳐서 이런 결과물이 나왔는지도 알 것 같지만, 정말 묻고 싶다.
정말 당신이 만든 이 결과물을 만족하며 쓸 수 있겠나요?

그럴 수 밖에 없었다는 말은, 더 좋게 만들고 싶지 않다는 말과 다름아니다.
사용자 입장에선.

조금은 삐딱한 블로그칵테일의 DoFork App Review

@Jay — Wed, 7 Sep 2011 00:33:29 +0900

올블로그는 초창기부터 좋아하던 서비스였고,
블로그칵테일 역시 꾸준하게 관심을 갖고 지켜보던 회사였다.

SNS라는 새로운 영역에 도전하며,
그들이 새로 내놓은 DoFork라는 서비스에 대한 간단 리뷰를 해 본다.

네이버 영어사전에서 찾아본 Review라는 단어의 정의는 위와 같더라.

DoFork라는 서비스가 무엇인지,
App은 어떤 때에, 어떻게 사용하면 되는지에 대한
너무나도 친절하고 자세한 안내는 이미 넘쳐나고 있는 것 같으니

위의 리뷰라는 단어의 정의 중,
특히 필요한 경우 변화를 주기 위한 검토 라는데에 초점을 맞추어

서비스가 나아갈 방향에 대해서
그리고 개선되면 좋을 점들에 대해서
조금은 삐딱한 시선으로 얘기를 해보고자 한다. ^^

0_개요

DoFork에서 소개하는 서비스의 가치 및 컨셉은 크게 3가지인데.

새로운 맛집, 음식을 발견하고 (=Discover)
맛집에서의 나의 경험(+맛집, +먹거리)를 친구들과 공유하고(=Share)
맛집 아카이브의 역할까지 수행한다(=Fork)

이를 조금 더 일반화 시켜보면,

내가 있는 위치, 지역을 기반으로 (=LBS)
나의 경험들을 친구들과 공유하고(공유받고) (=SNS)
그 경험과 활동들의 중심에는 음식/식당이 있다 (=Social Object)

1_DoFork의 매개체 - 맛집과 음식

결국 타SNS와의 차별점이기도 하고,
동시에 DoFork에서 사람들을 연결해주는 매개체는 맛집 혹은 음식이다.

Dofork를 사용하면서 위와 같은 화면을 종종 볼 수 있었는데.

1. 정확한 맛집의 지명이 없는 경우
2. 혹은 우리집으로 등록된 경우
3. (화면상에는 없지만) 음식명에 대해서도 마찬가지로 등록된 경우

식당 / 음식에 대한 정확한 정보가 없다하더라도,
이미 글에 첨부되어 있는 위치정보 및 음식 사진이 주는 유용함이 크다.
당연히 부차적인 소통도 발생할 수 있다.

하지만,
같은 장소에서 같은 음식을 먹었음에도 불구하고
이를 하나로 묶어서 보여줄 수 있을까?

현재의 새 글을 쓸때의 아래와 같은 Depth에
장소 - 식당 선택 - 메뉴 선택
중복된 식당과 음식이 나온다면?

물론 장소중심으로 묶어서 보여줄 수 있고,
굳이 묶어줄 필요가 없어보이기도 하고,
사용자로 하여금 신규DB를 생성하게 하는 것 자체의 메리트도 분명히 있지만.

한 스텝을 더 나아가보면,
지역기반 쿠폰 등도 연결시에도 정제된 장소/음식 DB는 꼭 필요해보인다.
아님, 지역정보DB의 제휴가 필요할지도.

아마도 이에 대한 고민과 대비책에 대해서 준비되어 있겠지만.
초반의 살짝 벗어난 방향은,
시간이 갈수록 그 차이가 엄청크게 벌어질 수 있다는 노파심에서 한번.

2_지역과 내 친구들과의 이질감

앱의 하단에서 크게 3개의 축을 구성하고 있는 메뉴는
Discover / Friends + Fork 하기인데

Discover의 경우 현재 내 위치를 중심으로
등록된 식당 정보 + 등록된 음식 정보를 보여준다.

Friends의 경우 위치와 무관한 관계로 엮인 친구들의 글을 보여주게 되는데

친구 중에는
내 위치와 가까운 생활반경을 가진 친구도 있고,
나와는 전혀 다른 아주 먼 생활반경을 가진 친구도 있다.

Friends 메뉴의 타임라인을 쫓다보면
친구들이 발견한 맛집/음식을 볼 때도 있지만,
나와는 무관하다고 생각되는 지역의 정보도 함께 노출된다.

내 주변 친구 찾기, 라던가.
내 위치 주변의 글만 필터링해서 보기 정도의 옵션이 주어지면 더 편리하지 않을까.

점점 DB가 늘어나면
그냥 내 주변의 식당/음식 보기가 아닌, '내 친구들만의' 식당/음식이 더 의미있을 것 같다.

3_누구에게나 하루는 24시간이다

비단 DoFork의 고민거리라기 보다는
모든 SNS의 고민이고
모든 Vertical SNS의 고민이기도 할텐데.

모두에게 동일하게 주어진
하루 24시간 중에서

얼마나 많은 시간을 잡아둘 수 있을 것인가하는 고민

일상적인 생각이나 생활을 나누는 큰 범주의 SNS와 달리
식생활을 기반으로 하는 DoFork의 경우
(상대적으로) 범람하는 타임라인의 홍수에서
사용자를 잡아두기가 쉽지 않은 상태이므로 더 고민이 필요할 것 같다.

Vertical SNS의 선택과 집중에 대한
모순점 같기도.

향후에 진행될 식당 등을 연계한 쿠폰 사업 모델이나,
직접 소셜커머스와 제휴하여
딜로 나온 식당을 노출해 주는 방안도
차별화 포인트로 작용할 수 있지 않을까.

4_ 소통

맛집 / 음식에 대한 별점 혹은 숫자로 된 평점을 매겨서
직관적인 느낌을 줄 수 있도록 해주고
동시에 맛집 / 음식에 대한 DB로써의 가치를 높혀주고
사진과 더불어 수치화된 평가까지 제공해주면 좋겠다.

내가 작성한 댓글과
거기에 글쓴이가 작성한 대댓글에 대한
직접적인 연결고리 및 푸쉬노티 제공을 해주었으면.

물론 지금도 댓글에 대한 알림이 존재하지만,
조금만더 섬세해졌으면 좋겠다.

새로운 글을 생성하는 가장 근본적인 니즈는
누군가에게 글이 읽혀지고, 소통하기를 바라는 것일테니.

5_나는 맛집왕이다

위에서 말한 1번과는 배치되는 이야기이기도 한데,

포스퀘어로써 유명해졌고 Withblog에도 있는 뱃지 개념을 도입해서
- 새로운 맛집(=신규DB 등록) 발굴 왕에게 동기를 부여한다면 어떨까.

사용자의 로열티를 높히면서
동시에 풍부한 DB확보에도 도움이 될 수 있을 것 같다.

마찬가지로 DB의 숫자가 증가되면
마치 파워블로그와 같이 뱃지를 지닌이가 쓴 글에 대한
신뢰도 등도 랭킹 등에 반영할 수 있게될거고.

서비스가 점차 활성화가 되면
악의적인 의도를 가진 어뷰져들도 등장하게 될테니
그런 부분에 대한 대비책에 대해서도 미리 고민해도 좋을 것 같다.

6_그리고

DoFork 사이트의 소개 문구를 처음 보았을 때,
가장 먼저 눈에 들어왔고, 인상 깊었던 단어는
'전세계 사용자'라는 단어였다.

영어로 언어설정이 되어 있는 내 아이폰에서
DoFork 앱은 이미 국제화가 되어 있더라.

스마트폰의 확산과 더불어 생겨난
모바일 생태계에서는
차근히 준비하여 실력과 역량을 쌓아놓으면
충분히 더 넓은 시장으로 나갈 기회가 있다고 생각한다.

DoFork의 지금 보다
앞으로 더욱 맛있는 앱이 되어주기를 바래본다.
글로벌리하게.

[책] 똑똑한 사원은 3년안에 그만둔다

@Jay — Thu, 3 Feb 2011 01:06:13 +0900

아마 전직장에 있을 때 구입했던 책일게다.

그것도 아마 퇴사 직전 즈음.

책 제목만으로 봐선 뻔한 처세술 책 같지만

의외로 재밌는 생각거리를 던져주는 구절들이 많아

접혀진 페이지를 다시 보며 정리해 본다.

p87

문제에 대처하지 못하는 것은 시간이 없어서가 아니다.

단지 우선순위가 낮아서이다.

우선순위만 올라가면 모든 문제는 해결점이 보인다.

우선순위가 올라가지 않는 것은 '진짜 문제'라고 확신하지 않기 때문이다.

우선순위와 확신에 대한 의사결정은 비단 조직에서만 필요한 건 아니다. 개인에 있어서도 마찬가지.

p94

토요타에서는 일의 정의를 '일 = 작업 + 개선'으로 받아들이고 있다.

'작업 + 개선'이 일이라는 의미는 '작업' 그 자체는 일이 아니라는 얘기다.

즉 '개선' 이야말로 진짜 일이라고 정의하는 것이다.

내가 아닌 어느 누가 여기 오더라도 같은 수준의 결과를 낼 수 있는 상태라면 난 잘 하고 있는 것이 아니지.

다른 이와 차별된 가치를 만들어 내야 한다.

p99

생각하는 것을 일로 착각해서는 안 된다.

생각한 것을 실천하는 것이 진짜 일이다.

몇 번을 읽어봐도 자극이 되는 말이다.

일을 하려고 회사에 출근을 하고, 일을 한다고 자리에 앉아 있지만

난 정말 일을 하고 있는가?

p105

대부분의 경영자는 자사를 특수한 회사라고 생각한다.

특수성이란 할 수 없는 이유에 불과하다. 자사의 특수성을 성공요인으로 설명한 경영자를 지금껏 본 적이 없다. 특수성이란 자사가 성장하지 못하는 이유이고, 변하지 못해도 괜찮은 외적인 이유에 불과하다.

유능한 경영자는 자사의 특수성을 설명하지 않고, '차별화 요인'을 설명할 뿐이다.

이 일을 할 수 없는 몇 가지 이유가 아닌, 이 일을 해 볼 수 있는 몇 가지 방법이 필요하다.

말그대로 일을 위한 일은 제로가 아닌, 마이너스다.

p151

입사한 지 1~3년된 사원은 상당히 높은 모티베이션을 가지고 있다.

그러나 취업연수가 5~15년 정도 되면 모티베이션은 상당히 내려간다.

왜냐하면 '나는 잘 하고 있다'고 생각하기 때문이다.

이 무렵이 되면 회사로부터 큰 기대를 받고 중요한 업무를 맡게 된다.

그러나 기대했던 결과가 나오지 않는 경우, '자신은 잘 하고 있다'고 생각하므로 결과가 만족스럽지 못한 것은 경기와 목표치가 너무 높았던 것이 '원인'이라고 생각한다. 또한 회사나 상사가 제대로 대응해주지 않아서라고 생각한다.

이러한 발상 때문에 모티베이션이 상당히 내려가는 경향이 있다.

이는 자신이 잘 하고 있다고 생각하면 노력을 게을리하기 때문이다.

특히 책을 읽으며 공부하고 자기연마에 힘쓰는 일 등이 현격히 줄어든다.

너무나 와닿는 현실적인 구절에 마음이 아플 정도다.

모든 원인은 외부에서 찾고, 자기 개발을 위한 노력은 전무한 사람들.

실력이 아닌 아부와 줄타기 그리고 정치에만 정신이 팔린 사람들.

그들도 처음부터 그런 사람들은 아니었을거라고 믿고 싶다.

반대로 생각하면, 나 역시도 항상 경계해야 하는 것이기도 하지.

p167

인생을 '남의 도움이 되는데 있다'고 정의해도 사람들은 좀처럼 이해하지 못한다.

그러나 성공한 사람은 사회를 중심으로 생각하고 사회에 가치를 제공할 수 있는 사람이다.

우리의 생각 속에 '사회성'에 관한 것이 없으면 세상에 받아들여질 수 없다.

우리는 '결과'에만 사로잡혀, 성공한 사람은 부와 재산을 사회로부터 빼앗고 있는 사람처럼 생각하지만 결코 그렇지는 않다.

그들은 그와 맞먹는 가치를 세상에 제공하고 있다.

정말 존경받으며 성공한 사람들이 인품이나 인성적으로도 훌륭한 것은 결코 우연이 아닌거다.

눈앞의 것을 쫓느라 발버둥 치는 사람들은 결코 이해하기 어려운 것들.

p181

'하지 않으면 안된다'와 '그렇게까지는 하고 싶지 않다'는 [이성 대 본능의 싸움]이다.

이런 싸움을 하면, 이길 때도 있고 질 때도 있다.

이성과 본능이 맞붙으면 모티베이션은 오르기도 하고 내려가기도 한다. 이것이 보통 사람의 마인드다

그러나 이래서는 자기 자신에게 질 때도 많다.

인간의 본능은 자는동안에도 가능하지만, 이성은 의식해야만 기능할 수 있다.

아무리 이성이 강한 사람이라도 지는 순간이 찾아온다. 그렇다면 그런 싸움방식을 해서는 안된다.

절대로 지지 않는 방법은 본능끼리 싸우게 하는 것이다.

즉 '남에게 인정받고 싶다'는 [인지욕]과 '그렇게까지는 하고 싶지 않다'는 [자기본존욕구]를 싸우게 하는 것이다. 이성과 본능은 이질적이라서 끝나지 않는 전쟁을 하고 있지만, 본능과 본능은 동질적이라서 어느 한 쪽을 우위로 할 수가 없다.

이성과 본능이 붙는다면 이미 승부는 결정되었다고 할 수 있다는 것.

위 이야기는 마치 내가 컨트롤 할 수 있는 것과 없는 것을 확실히 파악하고 덤비는 것과 일맥상통 한다.

p182

'자신이 거북이라는 것을 알고 있다'는 사실에 있다고 생각했다.

토끼와 거북이의 결정적인 차이는 그 능력차에 있다.

달리는 속도는 토끼가 압도적으로 빠르다.

즉 자신에게는 능력이 없다는 사실을 처음으로 아는 것이 중요하다는 얘기다.

자신보다도 능력 있는 사람이 세상에는 얼마든지 있으므로

능력이 뛰어난 사람에게 이기려면 '전략성'이 필요하다고 이해했다.

결국 거북이가 훌륭한 점은 노력가라서 만이 아니라 그 뛰어난 전략성이다.

만일 토끼와 100미터 달리기로 승부를 했다면 토끼는 백전백승할 것이다.

100미터 달리기에서는 토끼는 '낮잠'을 잘 틈이 없으니 말이다.

능력차가 승부를 결정짓는 것이다.

거북이는 '저기 산기슭까지'의 장거리 경주로 승부를 도전했다.

어디까지 달릴 건지 규칙을 정한 것은 거북이다.

거북이는 능력 있는 사람이 종종 게으름을 피운다는 것을 알고,

장거리 경주라면 상대가 자만심에 빠져 낮잠을 잘 거라는 사실을 고려해 승리를 확신한 것이다.

결과 = 능력 X 노력 X 전략성

그 흔한 토끼와 거북이의 경주이야기의 신선한 재해석.

나 자신을 알고 현실을 인정하는 것이 전략의 시작. 하지만 현실 인정이 쉽진 않지.

p186

'오래 살지, 짧게 살지는 자신이 정할 수 없지만 굵게 살지, 가늘게 살지는 자신이 정할 수 있는 일'이라고 말하고 있다. 맞는 말이다. 그렇다면 '굵게 살 수 밖에'없다. 자신의 인생이 긴지 짧은지는 신만이 알 수 있으므로 지금은 굵게 살아가는 것만을 생각해야 한다.

가늘고 길게 혹은 굵고 짧게의 재해석.

p206

내가 생각하는 진정한 리더는 결국 잃어버린 양 한 마리를 찾으러 갈 수 있는 마음을 지닌 사람이다.

그러나 실제로 여기서 문제가 되는 것은 리더에게 있어 '양'은 누구냐는 점이다.

그것은 리더의 이념을 공유하고 이를 체현시키려는 마음을 가진 사람이다.

그가 방황하고 괴로워한다면 진정한 리더는 그를 돕기 위해 찾으러 갈 것이다.

이념을 공유할 수 없는 사람들, 그들이 사라지는 것은 어쩔 수 없는 일이다.

이념을 함께 하고 행동하지만 그래도 힘들어하는 사람은 찾으러 가야한다.

이념을 함께 하고 행동하지만 그래도 힘들어 하는 사람을 리더가 못 본 척 하면,

리더를 바꾸던가 아니면 우리가 그만둬야 한다.

우리들이 리더를 뛰어넘기 때문이다.

이념을 공유할 수 없는 사람들이 사라져 주는 것도 행복.

이념을 공유할 수 있는 사람들이 곁에 있는 것도 행복.

굳이 택하라면 후자의 행복이 훨씬 더 큰 것이겠지만 서도.

p210

'파격적'이라는 말이 있는데, 틀을 깨는 사람은 틀을 가진 사람뿐이다.

틀을 갖지 않은 사람이 틀에 반하는 짓을 하면, 그것은 '파격적인' 것이 아니라 '엉망이 되는 것'이다.

힘들다고 생각했을 때가 바로 성장하고 있을 때다.

기본기와 사람에 대한/사람으로써의 기본적인 자세는 정말 중요하다.

p222

사원이 하는 일은 '정확성'과 '속도'다.

'기획력'으로 승부할 수 있을 만큼의 경험은 없는 것이다.

일을 끝마치는 것도 주어진 시간보다 빨리 끝내겠다고 목표를 설정해야 한다.

완전히 속도싸움인 일을 20대에 하면 기술능력이 비약적으로 높아진다.

젊은 사원이 고객과 상사에게 평가를 받으려면 완전히 '속도싸움'인 일을 할 필요가 있다.

속도를 올리려면 일의 구조를 분석해야 한다.

끝난 일을 다시 한번 재검토하고 일의 구조방식을 다시 연구하는 것이다.

보통은 일이 끝나면 곧바로 다음 일로 들어간다.

하지만 그러지 않고 끝난 일을 연구하면 다음 일이 훨씬 더 빨라진다.

끝난 일의 재분석은 당장은 후퇴처럼 보이겠지만, 결국은 일의 속도를 올려준다.

비단 속도에만 해당하지 않고 다양한 분야에도 적용할 수 있겠다.

카카오톡만큼 미투밴드도 참 좋은데, 표현할 길이 없네

@Jay — Sun, 30 Jan 2011 23:35:46 +0900

카카오톡으로 실시간 채팅에 회의까지 진행한다지만,

- 사람이 많아지면 쏟아져 나오는 대화를 따라갈 수 없어, 스크롤이 부담스럽고

- 나중에 대화를 확인한다면 그 타임라인 쫓기 너무 바쁘고

- 사진 공유는 가능하나, 히스토리 관리가 어렵고

- 모바일 환경만 지원하고

- 검색 (거의) 불가

- 특정 대화 삭제 불가 등

불편 & 개선하면 좋을 것들이 꽤 된단 말이지.

미투데이의 프라이빗한 공간인 미투밴드에서도

위의 카카오톡의 다중채팅 못지 않은 다자간의 커뮤니케이션 환경이 제공될 듯 하여

다중채팅을 사용중인 지인(나 포함 5인)을 미투밴드로 끌고 와보았다.

- 글과 댓글이 분리되어 있어, 시각적인 thread 구분이 가능하며

- 일자와 시간의 기록이 모두 남고

- 모바일과 데스크탑 환경을 모두 지원

- 사진 공유 가능

- (상대적인) 검색용이 : 공식적인 검색은 현재 미제공(ex. 내 밴드내 검색)

- 히스토리 관리가 용이하며, 나중에 끼어든다해도 상대적으로 쫓아가기 쉽다

미투밴드 영입 작전은 안착하며 성공하는 듯 해 보였으나,

일주일만에 나 홀로 밴드에 남아 글을 쓰는 지경에 이르렀다. -_-

개선되면 좋을 점들 : 끌고온 지인들의 의견 + 나의 생각

- 초반에는 오프라인 친구들이 그 기반을 다져줘야 하는데, 오프라인 미투 사용자 찾기가 어렵고

그렇다고 모르는 사람 찾아서 굳이 친구신청 하기도 어렵고, 뭘 해야할지 모르겠다,

고작 4명과의 대화를 위해 미투 앱을 열기보다는, 카카오톡을 여는 편이 훨씬 효율적이라고(들 말함)

- 파일 첨부가 불가 : 아마도 이미지만 첨부가능하게 한 것은 다양한 어뷰징 방지를 위해서로 추정되지만...

- 내미투와 미투밴드의 look & feel을 다르게 가져가면 어떨지

: 나의 공간과 우리의 공간의 개념의 차별화를 두고,

UI가 거의 동일하므로 공간을 착각하는 글 작성 실수도 일어나기가 쉽다.

- 댓글과 대댓글의 관계가 실시간 채팅처럼 물흐르듯이 쉽게 일어날 수 있는 환경을 제공

(http://www.helizet.com/의 경우 댓글이 보통 실시간 채팅의 성격을 띄고 있고, 차이점을 분석해 보면 좋겠다)

물론 이것은 실제 기능보다는 사용자들의 포지셔닝 인식에서 기반된 사용행태이므로, 좀 더 어려울 것 같지만.

- 지인에 의해 미투로 이끌려진 신규 가입자의 사용행태 Flow

(3명 모두 완벽하게 유사한 시행착오를 겪었으니 좀 더 쉽게 만들 필요가 있어 보인다)

1. 미투데이 가입하세요.

2. 가입한 ID를 알려주세요.

3. 내 ID는 metoo_id야

4. 그 ID로 미친을 신청함

5. 수락은 어디서해?(@앱)

6. 기타 > 친구/밴드관리 > 받은 친구신청에서 하면 되요.

7. 미투밴드에 또 다시 신청

8. 수락은 어디서해?(@앱)

9. 기타 > 친구/밴드관리 > 초대받은 밴드에서 하면 되요. ㅠㅠ

: 미투 앱 공장출시 상태(?!) 만이라도 미투 초보자에 대한 배려를 해주면 어떨까 싶다.

점점 프라이빗한 커뮤니케이션 공간에 대한 니즈는 커 갈텐데,

미투밴드가 잘 되었으면 좋겠네.

[책] 단순함의 법칙 - the laws of simplicity

@Jay — Sun, 30 Jan 2011 22:52:38 +0900

_
어느 날 신문에서 어떤 외국인 아저씨가
애플의 디자인 철학과 심플함에 대해서 얘기한 기사를 보았는데,
그렇게 길지 않은 인터뷰였는데 범상치 않아 찾아보니
MIT 미디어랩 교수였다.

그래서 겸사겸사 지은 책을 주문하여 읽었봤다.
번역자가 한때 천재소녀로 불리던 윤송이였다.

책이 나왔던 2006년에는 마케팅에 좀 도움이 되었을까 궁금했다
뭐, 그렇구나 정도.

+

기술은 우리의 삶을 더욱 충만하게 했지만,
동시에 우리는 거북할 정도로 '풍만' 해지기도 했다.

그렇기 때문에, 다시 심플함으로 돌아갈 수 있는 몇 가지 방법들을
책에서는 얘기하고 있다.

1_ 축소 - 신중하게 생각하여 축소시키는 것은 단순함을 추구하는 데 가장 손쉬운 방법이다.
2_ 조직 - 조직해서 많은 것도 적게 보이도록 만들자.
3_ 시간 - 시간을 절약하면 단순함이 보인다.
4_ 학습 - 알면 모든 것이 더 간단해진다.
5_ 차이 - 단순함과 복잡함은 떼려야 뗄 수 없는 사이.
6_ 문맥 - 주변에 흩어져 있는 것들도 결코 하찮게 볼 수 없다.
7_ 감성 - 감성은 풍부할수록 좋다.
8_ 신뢰 - 단순함의 이름으로.
9_ 실패 - 단순하게 만들 수 없는 것들도 있다.
10_ 하나 - 단순함은 명백한 것을 제거하고 의미 있는 것만을 더하는 것이다.

_ 멀리보내기 - 단순하게 멀리, 멀리 보내면 많은 것이 적어보인다.
_ 개방 - 개방해서 복잡함을 단순화하기.
_ 힘 - 덜 쓰고 많이 받기

[책] 돈 버는 사람은 분명 따로 있다.

@Jay — Mon, 29 Nov 2010 00:09:03 +0900

_
읽을 책을 고를 때는 몇 가지 보는 기준이 있는데
요 책을 읽게 된 계기는 아래 3가지였다.

1. 세이노가 추천사를 쓴 책이다.
- 믿을 만한 이의 추천사는 책을 고를 때 든든한 힘이 된다.
물론 뒤통수를 가끔 맞을 때도 있긴 하지만.

2. 2001년에 1쇄 발행, 2008년에 80쇄까지 발행.
이 정도 기간 꾸준히 팔린 스테디셀러라면,
널리 알려지지 않았어도 신뢰할 수 있다.

3. 저자의 다른 책을 이미 읽었다.
재태크 분야의 저자의 다른 책을 만족스럽게 읽었고,
저자의 직업이 기자였던 것도 어느 선택에 가산점이 된다.

+
내게 기대만큼의 만족을 줄 수 있을까 하는 걱정과
어떻게든 최대의 만족을 주는 선택을 하기 위한 노력은
먼저 경험한 타인의 판단 및 추천을 참고.

타인에 대한 신뢰도에 대한 재고도 가능하다면 추가.

=
책의 내용은 빠르게 한번 읽어봄직함.
돈 벌기 위한 새로운 방법 같은 걸
알려주는 책이 세상 어디에도 있을리가 없잖아.
만약 있다면, 그건 사기겠지.

심플하고 명확한 법칙들을
그저 꾸준히 "실천" 하면 되는거야.

기본에 충실할 것.

2010/10

사내 벼룩시장과 소셜 커머스의 공통점

@Jay — Mon, 1 Nov 2010 13:11:58 +0900

사내 게시판 중에,

필요없는 물건들을 내놓아 사고/파는 벼룩시장 게시판이 있다.

나도 읽지않는 책을 내놓아 싸게 판적이 있다.

가끔씩 이곳을 기웃거리다 보면

신기한 점이 있는데.

왠만한 아이템들은

물건을 내놓은지 얼마 안되서

팔려버린다는 것

벼룩시장의 특성상,

정가와는 비교할 수 없을 정도의 싼 할인 가격이라고는 하지만

아주 빠른 시간에 판매되곤 한다.

(물론 매우 레어한 아이템들도 거래되기도 한다)

그렇다면,

그 물건에 대한 잠재적인 수요가 매우 많았지만

가격이 걸림돌이었던지라

숨어있던 욕구가 그걸 뛰어넘어 나와

물건이 그리 빨리 팔린 것일까.

반대로, 가격이 매우 싸기 때문에

꼭 필요하거나, 유용해 보이지는 않지만

무언가 돈을 버는 느낌이 들고,

있으면 좋을 듯 하여 구매를 하는 것일까.

백화점 세일기간에

20만원어치 영수증을 가져가면

1만원짜리 상품권을 주는 행사.

1만원의 상품권을 위해

1만원 이상의 추가 구매를 하고

돈을 벌었다고 생각하는

이상한 소비자의 행태와 다르지 않아 보인다.

요즘 유행중인 소셜 커머스도 같은 맥락인 것만 같아,

그 모델의 영속성에 대한 의구심이 든다.

결국 사람의 내재된 욕구를 끄집어 내어

소비를 하게 부추기는 것이 마케팅의 목적이라면

가장 민감한 가격을 통한 꼬임이

가장 효과적일테고.

박리다매의 기본적인 모델에 기인하여

싼 가격으로 제공되는 재화 및 서비스에 대한

사람들의 만족도가 선순환이 될 것인가.

이미 싼 가격으로 구매한 쿠폰/서비스 등을

조금 더 낮은 가격으로 되팔고 있는 사람들도 종종 보인다.

이미 많은 회사들이 있고,

순이익은 모르겠지만, 매출은 꽤 나고 있고

그래더 여전히 매력이 있어 보이는 시장일지도 모르겠지만

그리고 새로울 것 없는 새로운 BM일지도 모르지만

나는 이 모든것들이 뭔가 불편하다.

하지만 이런 건 아주 미세한 일부일지도 모르니까.

눈뜨고 코베이는 세상의.

[책] 일을 했으면 성과를 내라 - 공감과 위로와 자극 ★★★★★

@Jay — Fri, 17 Sep 2010 13:27:58 +0900

_
매달 회사에서 지원되는 포인트로
꾸준히 책을 사고 있다.
정확히는 사 모으고 있다고 해야겠다.

읽고 싶은 책은 많은데 아직 못 읽은 책이 더 많음에도
계속 사고 있는 것이 문제라면 문제니까.

_
요즘 책을 방법은 크게 두 가지 인데

1. 평소 즐겨보는 블로그에서 책 리뷰나 기타 책 추천 등을 참조하거나
2. 시간 날때 서점을 찾아서 이것저것 뒤적여보다 yes24 앱에 그 자리에서 바로 추가하여 구매

아무래도 포인트를 사용해야 하기도 하고,
오프와 온라인의 가격차가 제법 나니까.

+
요즘 트렌드를 보기 위해 베스트셀러나 신간 코너를 훓긴 하지만
보통 베스트셀러는 신뢰하지 않는데
위 책을 사서 읽고 보니 요즘 꽤 팔리는 축에 들어가 있더라.

책 제목이 매우 자극적이다.
자극적인 제목의 책 치고 괜찮은 책이 없는지라
서점에서 반신반의 펼쳐들고 보다보니
의외로 괜찮은 듯 하여 구입했다.

+
특별한 비법이나 새로운 얘기는 없었다.

다만 책 한권에 모아진 이야기들에
집중할 수 있었고,
매우 공감했고,
그리고 다시 자극을 받고.

내가 가지고 있는 생각들이 결코 틀리지 않았다고.
지금은 힘들어도 바른 길로 가고 있다고 토닥여주는 듯한 위로를 받았다.

자기개발서를 읽고 이런 느낌을 받는 것도 참 묘해.

+
공부가 가장 쉬웠다던 장승수의 책에서 처음 접한 계단이론
성적이든 역량이든 시간에 비례해서 계단과 같이 상승하므로,

어떤 지점까지는 아무리 노력해도 이겨낼 수 없을 것 같지만
그 지점에 다다르면 한 계단 높이 올라갈 수 있다고.

=
넘어설 수 없을 것 같은 높다란 벽이
어느 순간 계단이 되어 더 높은 곳으로 올라가는 순간이 온다는
책의 구절이 맘에 남는다.

흔들리는 순간
다시금 맘을 잡게 해주는 무언가, 누군가가 있다는 것에 감사하며.

100915 ★★★★★

[영화] 골든슬럼버, 2010 - 신정환과 이미지 ★★★

@Jay — Thu, 9 Sep 2010 13:33:17 +0900

골든 슬럼버
감독	나카무라 요시히로 (2009 / 일본)
출연	사카이 마사토,타케우치 유코
상세보기

신정환 “카지노 갔지만 도박 안 했다”…해명에도 불구하고 오히려 의혹만 증폭

_
졸지에 총리 암살범의 누명을 뒤집어 쓴
한 사나이의 이야기.

- 이미지다, 이미지.

만들어진 것이건,
자연스럽게 드러나는 것이건
결국 이미지에 지배당하는 것이 사람인 것을

묘하게 미궁속으로 빠져들고 있는
신정환의 행보와 오버랩된다.
본인이 사진까지 첨부하여 해명글을 올렸음에도 불구하고
의혹은 사라지지 않는다.

과연 그도 총리살인범의 누명,
그 이미지를 뒤집어 쓴 처지일까.

+
비틀즈의 Golden slumbers를
모티브 삼아 중간중간 노래와 관련된 이야기가 전개된다.

인상깊게 보았던 집오리와 들오리의 코인락커의 주인공도 등장하더라.
거기서도 밥 딜런의 Blowin in the wind가 모티브가 되지 않았던가?!

찾아보니 같은 감독이더라.

+
언제부터인가 해외영화가 국내에서 개봉할때,
의도된 것인지 알수없는
묘한 낚시 마케팅이 조장되는 분위기가 있는 것 같다.

일본판 포스터가 훨씬 영화분위기를 잘드러내 주는 반면,
한국판 포스터는 좀 더 음침한 스릴러의 분위기를 나타낸다.

영화의 전반적인 분위기가 사실 정통 스릴러와는 거리가 좀 있는데 말야.
물론 배우의 인지도가 전혀 도움이 안되는 국내에서
일본 포스터와 같은 배치는 곤란했겠지만

포스터에서 기대되는 영화의 분위기는
실제 영화와는 조금 다른 것 같다.

+
맨홀 아래 하수구에 폭죽이 폭파되는 장면은 매우 인상 깊었다.
무언가 V for Vendetta에서 느꼈던 시원함이랄까.

진실이 밝혀지기를 원하는 관객의 욕구와
총리암살범의 이미지를 뒤집어쓴 주인공의 탈출구가 잠시 교차되는 지점

물론 영화는 거기서, 그렇게 끝나지는 않는다.

+
주연배우의 살짝 어리숙하고 선한 이미지가
주인공 캐릭터에 싱크율이 높더라.

=
이미지로 사람들을 현혹하려는 자들과
그 이미지를 벗어내고 진실을 외치려는 주인공의 대립
그 사이의 가교가 되는 사람의 신뢰.

영화는 그리 나쁘지 않았지만
기대했던 것과 조금 핀트가 맞지 않은 관계로 별점은 3개만.

네이버 뮤직 서비스 개편

@Jay — Mon, 6 Sep 2010 14:14:54 +0900

_
네이버 뮤직 서비스가 개편되었다.
전체적인 UX가 매우매우 좋다.
iTunes 친화적인 느낌이랄까.

음악과 web과 관계는 언제나
나의 최우선 관심사!

간단한 사용 소감문을 남겨본다.

1. 검색

최상단에 검색창을 달고 가는
전반적인 네이버 서비스 UI가 공통으로 가는 모습
하나둘 서비스가 유사한 모습으로 개편되고 있다

UGC에 비해서 음원은 DB의 변동이 빈번하지 않으므로
색인달고 검색 붙이는 게 그리 어렵진 않을테고

고로 핵심은 정확도의 향상.
타이핑과 동시에 자동완성되며 아래 출력되는 결과는 매우 정확하다.

2. 곡별 인기도

곡별 인기도는 절대인기도가 아닌 상대적인 인기도 같다.
같은 곡이더라도 보는 조건에 따라 인기도가 달라진다.

타이틀 곡이 주로 높은 경향을 보이긴 하지만,
이것도 매우 유용하다.

3. 내가 들은 음악

최근 들은 음악이나 찾아본 앨범은 개편 이전에도
제공하던 기능이고 로그도 다 쌓고 있을텐데

여기서 한 depth 더 나아가서,
추천 앨범 혹은 사람의 관계 연결까지 뽑아주었더라면 좋았을텐데

일단 음악 서비스 본질에 충실해야하니
거기까지 시도하기엔 아직은 좀
오지랍이 넓다는 소리를 들을 포지션이긴 하다만.

그래도 좀 많이 아쉽다. T_T
기회가 된다면 즐겁게 잘 만들어볼 수 있을 것 같은데

4. 실시간 TOP100 챠트

음원은 Mnet에서 소싱하고 있지만
Mnet에서는 하기 어려운 네이버만 가능한 서비스

의미있는 유저 풀의 확보 + 매시간 로그의 집계로
일간 차트가 아닌 매시간 차트를 보여준다.

챠트에 있는 곡들은 거의 듣지 않지만
챠트 자체에 의미는 있으니까.

5. SNS - 미투데이 연동

한줄평을 미투데이에 동시에 남길 수 있도록 연동
아직 글감정보까지 연동은 안되지만 개선 중이겠지?

6. IE가 아닌 브라우져에서 다운로드 문제

이건 음원 다운로드라는 민감한 문제가 있기 때문에
아직 ActiveX 로 다운로드 컨트롤을 하는 듯 한데
언젠간 개선이 될 수 있는건지 모르겠다

음원 다운로드를 위해서 IE Tab을 써야하는 게
가끔씩 좀 귀찮다.

7. 조금은 어색한 NAVER 로고

기존 네이버 BI와 너무 동떨어진 느낌이라 매우 어색하다.
1번에서 말한 서비스별 검색창 통일 작업을 고려해봤을 때,

위와 같은 충격적인 별도의 로고 디자인이라 함은
의도적으로 네이버와 거리를 두기위한 디자인이라고 밖에 볼 수 없을 듯.
계속 보다보니 이젠 익숙해졌는데 처음엔 매우 어색하더라.

=
전반적으로는 대만족스러운 개편
몇가지 아쉬운 점들은 차차 개선되길 :)

네이버 통합검색 UI 변경

@Jay — Sat, 4 Sep 2010 15:37:17 +0900

_
얼마전 네이버 통합검색결과 UI가 변경되었는데
우연히도 맥북 FF에 변경전 결과 페이지가 남아 있길래
한번 나란히 올려봤다.

+
가장 큰 변화는
F자 형으로 검색결과가 바뀌면서
텅비어있어 조금 훵한 느낌이었던 오른쪽 영역에
아래 가이드 쿼리들이 추가된 점

+ 실시간 급상승 검색어(좌->우 위치변경)
+ 일간종합검색어(신규)
+ 많이본뉴스(신규)

+
그밖에도 함께 놓고 보니 자잘한 변화가 있다.

1. 최상단의 네이버 로고 사이즈가 확대됨
2. 최상단 검색창의 가로 길이 확대
2. 좌측의 각 검색 컬렉션별 구분이 이미지 -> 텍스트로 변경
= 예전보다 덜 이뻐졌지만, 로딩이 가벼워지긴 하겠다
3. 좌측 컬렉션 width가 축소
= 우측 영역 추가로 인한 검색결과 영역 확대가 필요했을듯

=
그간 네이트의 가이드 키워드 장난에 대한 대응이랄까
까마귀 날자 배떨어진다고, 바로 무언가 반응이 오는 듯 한데
우연일까 아닐까

시맨틱 검색 올인한 네이트, 뜻밖의 점유율 하락

사용자 입장에서는
변경된 UI가 훨씬 편리하고 맘에 든다.

[영드] 셜록 Sherlock, 2010 ★★★★★

@Jay — Thu, 2 Sep 2010 11:23:29 +0900

_
21세기 버전의 셜록 홈즈 이야기.
BBC에서 방영된 90분짜리 3부작 셜록.

위의 짧은 영상만으로도
맛보기에는 충분하다고 생각된다.

미드가 아닌 영드중에 내가 본 것이 있었던가?
미국과 영국은 확실히 뭔가 다른 맛이 있는거 같아.

+
추리소설을 좋아하고
머리아픈 스릴러류를 즐기는 내게
로스트 종영 이후 본 최고의 드라마.

감각적인 연출기법과
셜록이라는 매력적인 캐릭터
그리고 뒤통수를 가격하는 스토리까지

+
셜록 - 닥터 하우스 - 언니네이발관 이석원?

셜록의 캐릭터는 마치 닥터 하우스를 연상시킨다.
닥터 하우스 하면 생각나는 게 언니네이발관 이석원인데
그의 블로그 필명이 홈즈인걸 보면
(http://blog.naver.com/dearholmes)
뭔가 연결고리가 있는 거 같기도 하다 하하하 :)

=
그렇게 궁금하게 3부작으로 종영된 것이 아쉽다
시즌2는 내년 가을에나 3부작으로 나온다고 하는데.
내년까지 어찌 기다린단 말인가!

극중에도 등장하는 왓슨의 블로그 - www.johnwatsonblog.co.uk
여긴 셜록의 홈페이지 - www.thescienceofdeduction.co.uk

[영화] 좋아서 만든 영화 - 좋아서 하는 밴드

@Jay — Mon, 30 Aug 2010 13:42:53 +0900

좋아서 만든 영화
감독	김모모,고달우 (2009 / 한국)
출연	조준호,손현,안복진,황수정
상세보기

_
좋아서 하는 밴드의 모습을 담은
좋아서 만든 영화를 보다.

+
작년 GMF에도 왔었고
이름은 익히 알고 있었지만
영화를 보고 더 좋아졌달까

+
좋아서 밴드를 시작한 그들이지만,
항상 좋은 그 상태로 유지하기는 쉽지 않더라.
좋아하는 일을 함에 있어서도
유지를 위한 노력은 필요하다.

+
앨범보다는
거리공연에서의 그 흥겨움이 더욱 좋다.

조준호의 목청과 성량이 참 좋다
왠지 이적의 느낌도 묻어 있고.

=
영화속에서 나왔던
다른 이의 노래가 아닌

내 삶의 기쁨, 슬픔, 고통이 담긴
나의 노래를 하는 것이 정말 음악이 아닐까 하는 말에 공감이 간다.

껍데기 말고
정말 너의 얘기

그래서 내가 인디음악을 좋아하는 이유다.

구글 크롬의 Crash 메세지

@Jay — Thu, 19 Aug 2010 14:33:49 +0900

_
아이콘 표정이 너무 귀엽다!

크롬을 메인 브라우져로 사용하고서
하루에도 몇번씩 프로세스가 죽어버리곤 하지만

딱딱한 윈도우식의 메세지보다
위와 같은 사용자 친화적인 메세지는 참 좋다.

+
Crash 된 원인은 다른 곳에 있을지라도
결국 사용자는 크롬의 문제라 생각하므로
(물론 실제 크롬의 문제 - 메모리 누수 등 - 일 확률이 높겠지만)

웃는 얼굴에 침 못뱉는달까.

=
구글은 애플정도의 센스나 유려함은 없지만
무언가 개발자 오리엔티드된 느낌의
요런 잔재미들은 쏠쏠히 전달해주는 것 같다.

PD수첩 결방과 북한의 트위터 개설

@Jay — Wed, 18 Aug 2010 13:53:45 +0900

<北 트위터 선전戰 ‘심상찮다’>美 “北도 네트워크 세계에 들어온 것 환영”
크롤리, "북한 트위터 개설 환영하지만 차단 어려울 것"

+
한쪽에서는

4개강 관련 PD수첩 방영을 막고,
북한 트위터 접근에 대해서 경고하고,
국민들에게 정보에 대한 차단을 생각하고.

+
또 다른 한쪽에서는

미국 국무부 대변인이
자신의 트위터를 통해 북한 트위터 환영의 메세지를 보내며,
북한 주민에 대한 정보 차단을 지적한다.

=
우리편 남의편 중
같은 편의 대응방법으로 본다면

참 아이러니하면서도
뭐라고 말할 수 없는
이상한 상황이라고 밖엔.

눈과 귀를 막는 것으로
해결할 수 없는 세상이 왔다는 걸
아직도 그들은 왜 모르는가.

jaystory

VC

[ 창작은 편집입니다 ]

그 일에 제품이 꼭 필요한가요?

헤드헌팅 단상

절망과 무기력.

배민라이더스 단상

화성에서 온 maker, 금성에서 온 stakeholder

8개월전쯤에 회사 위키에 적었던 글.

#_01

프로덕을 만드는 사람들과 요청사항을 내는 사람들도 관계도 마찬가지인 것 같습니다 - 화성에서 온 maker, 금성에서 온 stakeholder

#_02

프로덕트 매니져로써 이 글을 적습니다.

경력이나 경험을 내세워서 설득을 하거나 주장하는 것을 개인적으로 좋아하지 않습니다. 고백하자면 병적으로 회피하는 경향까지 있습니다. 때로는 그런 것이 가장 쉽고 효율적일 때가 있음에도 불구하고 말입니다.

#_03

하지만 오늘은 프로덕과 관한 일을 해온 경험과 시간들을 기반으로 이야기를 하려고 합니다.

긴시간동안 일을 하며 느꼈던 만드는 사람들과 요청하는 사람들의 특성에 대해 공유 드리고,

서로를 조금 더 이해하고, 오해와 간극을 줄여 궁극적으로 좋은 협업관계를 만드는 것이 이 글을 적는 저의 목적이자 바람입니다.

#_04

위키를 꼭 써야하나요? 이미 구글 닥스로 충분히 잘 쓰고 있는데, 굳이 이런 새로운 툴을 왜 도입해야 할지 모르겠어요.

지라가 너무 어려운데, 꼭 이걸 귀찮게 써야 하나요? 너무 복잡해요. 그냥 트렐로 쓰면 안되요?

스크럼을 왜 굳이 매일 해야하나요? 한 일/한 일 공유를 매일해야해요? 시간낭비 같아요. 일주일에 그냥 한번 정도만 하면 안되나요?

작년의 고민이 저러했다면, 이제는 좀 더 어려운 고민을 미리, '함께' 준비하고 싶습니다.

#_05

적당히 일하면서 쉽고 편한 직장 생활을 위해서 스타트업에 계신 분은 없으실거라고 생각합니다.모두 다 맡은 업무와 다양한 이슈들 속에서 치열하게 일하며 시간을 보내고 계신걸 잘 알고 있습니다.

다양한 팀과 중요한 업무들이 많음에도 불구하고 굳이 프로덕만 왜 예외적인 취급을 받아야하는지, 굳이 이런 글까지 읽고 있어야 하는지 이해가 되지 않으실 수도 있습니다.

프로덕을 둘러싼 두 개의 그룹이 존재합니다.프로덕을 만드는 maker 그룹과, 사업/마케팅/운영 등 요청사항을 내는 stakeholder 그룹입니다.

#_06

maker와 stakeholder 그룹은 정말 다른 특성을 가지고 있습니다. 틀림이 아닌 다름을 강조하고 싶습니다.

이런 차이는 우리만의 이야기가 아닌 일반적인 특징들과 속성들입니다.

'내가 지금 편한건 누군가가 그 고생을 대신해주기 때문이다'라는 말이 있습니다.

조직과 사업의 규모가 작을 때는 누군가의 노력으로 빈자리를 메꿔가며 일이 되도록 만드는 일이 가능합니다.

하지만 그 규모가 성장하는 순간, 그 누군가로는 더 이상 불가능합니다. 절차와 프로세스 그리고 구성원 모두의 더 높은 이해도를 필요로 합니다. 그런 것들이 결국 문화로 자리잡게 됩니다.

경험해보지 못한 것을 단지 상상만으로 받아들이는데에는 한계가 있다는 걸 잘 알고 있습니다. 사실 경험해보지 못한 것은 상상할 수도 없습니다.

그래도 때로는 경험한 누군가는 그 길이 옳다고 이야기해야 합니다. 그 시행착오와 어려움을 감수하면서.

For Stakeholders

#_07

#_08

문제와 해결책 그리고 HOW - 이거 정말 간단한 요청인데 금방 해주시면 안되나요?→ 보통의 대답은 '네, 어렵습니다.' 입니다. 아래와 같은 이유 때문입니다.

1) 정말 간단한 요청인지는 maker가 판단해야 합니다

정말 단순한 텍스트를 변경하는 요청이라고 해봅시다.

이 텍스트가 서버에서 내려주는 메세지인지, 웹과 앱에 박혀있는 텍스트인지 확인을 해봐야하고요.

이에 따라 플랫폼별 개별적인 변경이 필요한지, 아니면 공통으로 한번에 변경할 수 있는건지, 그리고 변경시점은 꼭 한번에 되어야 하는건지 혹은 순차적으로도 가능한지 고려가 필요합니다.

겨우 텍스트 하나 바꾸는데도 이렇게 복잡하게 여러가지를 고려해야 하냐고요?네. 원래 프로덕은 만들어지는 방식입니다. 저희만 유별난게 아니라 모든 회사의 프로덕이 비슷한 과정을 거칩니다.

2) 정말 간단한 변경이라 하더라도 고려할 사항들이 무척이나 많습니다.

진행 중인 다른 과제의 순서를 망가뜨릴 수 있습니다.

일반적으로 과제들은 기획 → 디자인 → 백앤드(서버) → 클라이언트(웹/앱)의 순서로 개발이 진행됩니다.

하지만 항상 앞단계의 작업이 끝난 이후에 착수되는 것은 아니며 병렬적으로 복수개의 과제들이 진행됩니다.

즉, 내가 맡은 일은 일의 끝이 아니라 중간 단계이며, 나의 작업 이후에 다른 사람이 작업을 진행해야하는 경우가 대부분입니다.

나의 급작스런 작업 순서의 변경이 다른 모든 과제의 순서와 일정을 변경시킬 수 있습니다. 물론 그렇지 않을 수도 있지만 리스크를 방지할 수 있다면 최대한 막는 것이 맞다고 봅니다.

잦은 스위칭 비용은 업무의 효율을 낮춥니다.

#_09

언제나 프로덕은 현재 진행형 - 우리 회사 프로덕에서는 이것도 안되고 저것도 안되서 이걸 할수가 없어요. 저 회사의 프로덕에서는 그거 되던데요.

위 문장을 몇 가지 버전으로 변형해 보겠습니다.

우리 회사 사업 수익률은 왜 이렇게 낮아요? 상품 수수료를 더 높게 받아서 수익을 많이 내면 안되요?

우리 회사 컨텐츠 마케팅을 좀 더 활발히 할 수 없나요? 저 회사는 엄청 많이 찍어내던데 우리도 많이 돌려서 새로운 고객들을 획득하면 안될까요?

우리 회사 근무 환경과 복지는 이것밖에 안되나요? 저 회사는 이런 복지도 있고 이런 제도도 있어서 좋아보이던데 우리도 만들면 안되나요?

프로덕을 만드는 일이 다른 조직과 다른 것은 만드는 사람은 특정 인원으로 한정되어 있지만, 누구나 그 직접적인 사용자가 되고 피드백을 줄 수 있다는 것인데요.

건설적인 피드백과 개선의견, 혹은 버그나 오류 등의 제보는 얼마든지 환영합니다만, 저런식의 이야기는 결국 함께 일하는 동료에게는 매우 실례가 되는 이야기라고 생각합니다.

누구보다도 프로덕을 만드는 사람들이 그것을 왜 못하고 있는지, 혹은 왜 미뤄지고 있는지 가장 잘 알고 있고 마음 아파하며 고민하고 있기 때문입니다.

우리의 고객은 그 어떤 피드백이라도 자유롭게 할 수 있습니다만, 최소한 함께 일하는 우리는 사내의 공적인 미팅 자리 등에서는 저런 식의 이야기는 지양해주셨으면 좋겠습니다.

프로덕은 마치 생물처럼 이 시간에도 끊임없이 바뀌며 개선되고 있습니다.

아직도 많이 부족하고 갈 길이 멀다는 걸 잘 알고 있습니다. 더 열심히 달릴테니 함께 해주세요.

#_10

요구사항에 관하여 - 누가보더라도 같은 이해를 할 수 있는 명시적인 문장으로

논리적으로 설명할 수 있는 모든 것들은 모두 프로덕으로 구현할 수 있습니다.

이 논리적이라는 것은 사고의 영역보다는 공유와 표현의 영역에 가깝습니다 - 내 생각을 타인에게 전달하는 일

아이디어는 누구나 생각할 수 있지만, 결국 중요한 것은 실제 실행능력입니다.

머릿속에 있는 요구사항을 실제 글로 써보고, 또 말고 타인에게 전달하는 것은 모두 완전하게 다른 일입니다. 당연히, 후자로 갈수록 더 어려운 작업입니다.

서식이나 포맷은 관계 없습니다. 어떤 분이 작업하시더라도 이해할 수 있는 명확한 요구사항을 문장으로써 전달을 부탁드립니다.

#_11

피드백과 의사결정에 관하여 - 요구사항이나 추가적인 피드백은 기본적으로 기획단계까지, 그 이후에는 최소화

요구 사항을 통해서 풀려는 문제와 그 해결책을 정의합니다.

기획 단계에서 사용자에게 제공되는 기능과 예상되는 이슈나 리스크 혹은 정책적인 내용들을 결정합니다.

최소한 기획 단계가 마무리 될 때는 요청자 stakeholder와 관련된 maker 모두 구현될 프로덕의 모습에 대한 같은 그림을 그리고 있어야 합니다.

디자인 산출물이나 실제 개발을 통한 동작되는 프로덕을 확인하기 전까지 피드백을 할 수 없는 건 태도나 노력의 문제입니다.

프로덕을 만드는 maker 분들은 다른 전문성을 가진 우리의 같은 동료입니다.

단순한 요청사항을 그대로만 구현한다면 maker분들이 존재할 이유가 없습니다.

프로덕을 만드는 maker 분들의 전문성을 기반으로 사용자에게 추가적인 가치와 경험을 제공하는 프로덕을 만들어가고 있습니다.그 과정에 있어서 세부적인 디테일까지 모두 결정 및 피드백을 받기는 현실적으로 어렵습니다.

maker분들을 믿어주시고 존중해주시고 응원해주세요.

프로덕을 만드는 사람들과 요청사항을 내는 사람들도 관계도 마찬가지인 것 같습니다
- 화성에서 온 maker, 금성에서 온 stakeholder

경력이나 경험을 내세워서 설득을 하거나 주장하는 것을 개인적으로 좋아하지 않습니다.
고백하자면 병적으로 회피하는 경향까지 있습니다. 때로는 그런 것이 가장 쉽고 효율적일 때가 있음에도 불구하고 말입니다.

적당히 일하면서 쉽고 편한 직장 생활을 위해서 스타트업에 계신 분은 없으실거라고 생각합니다.
모두 다 맡은 업무와 다양한 이슈들 속에서 치열하게 일하며 시간을 보내고 계신걸 잘 알고 있습니다.

다양한 팀과 중요한 업무들이 많음에도 불구하고 굳이 프로덕만 왜 예외적인 취급을 받아야하는지,
굳이 이런 글까지 읽고 있어야 하는지 이해가 되지 않으실 수도 있습니다.

프로덕을 둘러싼 두 개의 그룹이 존재합니다.
프로덕을 만드는 maker 그룹과, 사업/마케팅/운영 등 요청사항을 내는 stakeholder 그룹입니다.

문제와 해결책 그리고 HOW - 이거 정말 간단한 요청인데 금방 해주시면 안되나요?
→ 보통의 대답은 '네, 어렵습니다.' 입니다. 아래와 같은 이유 때문입니다.

이에 따라 플랫폼별 개별적인 변경이 필요한지, 아니면 공통으로 한번에 변경할 수 있는건지,
그리고 변경시점은 꼭 한번에 되어야 하는건지 혹은 순차적으로도 가능한지 고려가 필요합니다.

겨우 텍스트 하나 바꾸는데도 이렇게 복잡하게 여러가지를 고려해야 하냐고요?
네. 원래 프로덕은 만들어지는 방식입니다. 저희만 유별난게 아니라 모든 회사의 프로덕이 비슷한 과정을 거칩니다.

나의 급작스런 작업 순서의 변경이 다른 모든 과제의 순서와 일정을 변경시킬 수 있습니다.
물론 그렇지 않을 수도 있지만 리스크를 방지할 수 있다면 최대한 막는 것이 맞다고 봅니다.

프로덕을 만드는 일이 다른 조직과 다른 것은 만드는 사람은 특정 인원으로 한정되어 있지만,
누구나 그 직접적인 사용자가 되고 피드백을 줄 수 있다는 것인데요.

건설적인 피드백과 개선의견, 혹은 버그나 오류 등의 제보는 얼마든지 환영합니다만,
저런식의 이야기는 결국 함께 일하는 동료에게는 매우 실례가 되는 이야기라고 생각합니다.

우리의 고객은 그 어떤 피드백이라도 자유롭게 할 수 있습니다만,
최소한 함께 일하는 우리는 사내의 공적인 미팅 자리 등에서는 저런 식의 이야기는 지양해주셨으면 좋겠습니다.

프로덕을 만드는 maker 분들의 전문성을 기반으로 사용자에게 추가적인 가치와 경험을 제공하는 프로덕을 만들어가고 있습니다.
그 과정에 있어서 세부적인 디테일까지 모두 결정 및 피드백을 받기는 현실적으로 어렵습니다.

사업/마케팅적인 플래닝 및 향후 추진을 위해 가능한 사전에 예측 가능한 일정을 공유드리는게 마땅합니다만,
일정에 대한 에스티메이션을 하기 위해서는 명확한 요구사항 정리와 기획의 픽스가 필요합니다.

maker로써 사용자 경험을 위하여 지켜야 할 가치와 기준에 대해서 고민하고 그것을 공유하고,
서로 다른 의견이 있을 때는 논의를 통해서 결정을 내리는 것이 건강한 문화라고 생각합니다.

stakeholder와 같은 수준으로 그리고 그 만큼의 노력과 시간을 쏟아 이해할 수는 없습니다. 그래서도 안되고요.
하지만 최소한의 이해 하려는 노력은 필요하고 아주 중요합니다.